海底捞的苦，袁记云饺不想吃了
继蜜雪冰城与古茗之后，2026年9月，第二次冲击港交所的袁记云饺母公司袁记食品，顺利通过了上市聆讯[1]。
在罗永浩公开批评西贝、太二因酸菜鱼上桌时间过长引发争议的当下，袁记凭借工厂生产馅料和面皮、门店现场手工包制的模式，将饺子馆经营成中式快餐门店数量最多的品牌。
截至2025年5月底，袁记云饺在全球拥有4773家门店，虽不及杨国福麻辣烫的7000家，但已超过老乡鸡的2000家。
然而，这些门店绝大多数由加盟商运营。袁记云饺的直营门店仅有23家，占全部门店的比例不足0.5%[2]。
过去三年，从财报数据看，袁记为数不多的直营门店表现并不理想。毛利率始终未能转正，递交上市申请前的五个月，毛利率仍为-10.1%[2]。
尽管不擅长经营餐厅，袁记却在鼓励他人开店方面表现出色。2025年，袁记收入接近28亿元[2]。
这家头部中式快餐企业究竟如何盈利？它在餐饮行业中又扮演着怎样的角色？
用卖奶茶的逻辑卖水饺
在中国，餐饮业的盈利模式多种多样。海底捞、老乡鸡、袁记云饺看似都是餐饮同行，但财报显示，它们的收入来源截然不同。
海底捞超过95%的收入来自其1304家自营餐厅[3]。每家餐厅面积约600至1000平方米，投入高达800至1000万元，收入完全依赖客单价与翻台率的双重驱动。
但这意味着，一旦经营不善，海底捞关闭一家店便会损失上千万。2021年，海底捞关闭276家门店，亏损41亿元，震惊全行业。
海底捞的困境，老乡鸡只承担了一半。其门店中一半为加盟，一半为直营。直营店贡献近八成营收，剩余两成来自加盟商相关收入，这得益于其在养鸡、加工、配送等全产业链的布局。
袁记云饺则更进一步，2025年近95%的收入来自加盟商。其中，加盟费仅占极小部分，近九成收入源于向加盟商销售馅料、面皮、调味料和包装材料[2]。加盟商负责售卖饺子，而袁记的核心业务是持续向加盟商供货。
加盟商开店、供应链赚钱的模式，在茶饮行业更为常见。
2025年，沪上阿姨超过96%的收入来自加盟商。其中，向加盟商销售原料、设备和包装材料的收入占比超过八成[5]。
蜜雪冰城则将这一模式推向极致。2025年末，蜜雪集团全球门店数达59823家，但直营店仅38家，占比0.06%。
门店总量是袁记云饺的十倍，直营店数量却仅多15家，蜜雪冰城的策略难以复制。
加盟商帮助品牌开设门店，品牌供应链负责赚取利润，袁记采用的正是这套被茶饮行业反复验证的模式。
相比自行开店，“鼓励他人开店”的袁记负担更轻。2025年，海底捞员工成本占收入的32.6%，折旧及摊销占5.0%，合计接近38%[3]。相比之下，袁记集团层面的员工薪酬约占收入的8.5%，折旧及摊销约占2.4%，合计约11%[2]。
并非包饺子不需要员工，也不是袁记门店无需支付租金，而是这些成本大多由加盟商承担。所谓轻资产，首先是转移了负担者。
天选品类
袁记能将卖奶茶的模式应用于饺子馆，首先得益于饺子这一“天选品类”。
在中国，餐饮业博大精深。2025年，中式快餐市场规模达8679亿元，门店数量约350万家。菜系多样，烹饪技术复杂，即便袁记以4773家门店位居行业第一，按GMV计算的市场份额也仅为0.7%[2]，这表明中餐连锁化难度极大。
中式快餐并非不想连锁，而是许多品类难以标准化。厨师是中餐的灵魂，也是连锁总部最难复制的变量。一盘盖浇饭看似简单，却涉及切配、腌制、调味、炒制和火候。厨师更换、炉灶不同，甚至盐量稍有偏差，都会影响菜品口味。
然而，饺子却是难得的标准化品类。
一张面皮包裹一种馅料，口味主要由馅料决定。只要统一馅料口味，面皮厚度、皮馅比例、单只水饺重量、煮制时间等都可拆解为明确标准。对连锁总部而言，包饺子看似比炒菜多了一道手工环节，实际却减少了不可控因素。
因此，早在20世纪90年代，当许多餐饮老板还在思考如何做大一家店时，一批水饺品牌已开始探索如何复制同一家店。
1990年，东方饺子王在哈尔滨成立；1996年，大娘水饺在常州成立；2002年，喜家德在鹤岗成立。这些水饺行业的前辈起步更早，但都在某个时间点神秘停滞。
原因在于，对饺子而言，易于标准化既是天赋，也是诅咒。
连锁饺子店面临矛盾：工厂越深入生产，门店效率越高，但同时也更接近超市冰柜里的速冻水饺。
消费者会质疑：如果门店煮的是工业流水线生产的速冻饺子，为何不直接在家煮一包三全或湾仔码头？
水饺在餐厅的溢价，并非源于烹饪的复杂性，而是让消费者相信其新鲜度。这构成了水饺连锁化的根本难题：效率需像工业品，但外观不能显得过于工业化。
袁记的解决方案是设置开放式橱窗，让大妈现场包饺子。
在消费者看不见的地方，通过6家自有工厂统一生产馅料、面皮及核心半成品，再由24个仓库配送至全国门店。在消费者看得见的门店，采用开放式厨房，让顾客直接观察包制过程。
工厂确保“每家店味道一致”，门店证明“饺子是现包的”。这套设计解决了消费者为何到店购买饺子的问题，另一套设计则回答了加盟商为何愿意开店。
2017年，公司开始尝试“生熟一体化”，让同一家店同时销售生饺和熟食。到2020年，疫情导致堂食受限，袁记门店数量逆势从约500家增长至1000家，随后进入每年新增近千家门店的扩张阶段。
对加盟商而言，“生熟一体”意味着用同一家小店覆盖更多消费场景。一家店无需完全依赖堂食，消费者可堂食、点外卖熟食，或购买生饺回家煮制。
饺子的产品结构使袁记能将难以控制的味道纳入供应链。堂食、生鲜外带和熟食外卖的组合，则让加盟商用同一家小店承接更多消费场景。
前者解决能否复制的问题，后者解决复制后门店能否生存的问题。
茶饮行业的作业不易模仿
若仅看盈利模式，袁记云饺类似于一家披着饺子外衣的茶饮公司。
门店由加盟商投资，房租、装修、人工和日常经营由加盟商承担，总部负责品牌、产品和供应链，通过持续销售原料赚钱。加盟费只是入门券，销售商品才是核心。
这套模式，蜜雪冰城、古茗等已多次演示。问题是，袁记模仿了茶饮的收入结构，却难以复制其利润表。
2025年，袁记95.3%的收入来自商品及其他销售，与蜜雪冰城97.6%的商品及设备销售占比相似。但袁记的毛利率比三家茶饮公司低6至8个百分点。净利率差距更明显，袁记9.4%的净利率，不到古茗的一半。
换言之，同样将加盟商视为客户、门店视为渠道，茶饮公司销售的是利润丰厚的供应链，而袁记销售的仍是带有主食属性的生意。
造成差距的首要原因是品类。
袁记并非所有原料都不赚钱。2025年，袁记馅料业务毛利率达29.8%，几乎与蜜雪商品及设备销售29.9%的毛利率持平。拉低整体盈利能力的，是一系列毛利较低但必须销售的配套商品。
袁记的面皮、调味料和包装材料合计贡献近三成收入，毛利率分别为21.0%、6.1%和8.2%。最终，整个商品销售业务的毛利率仅为21.9%[2]。
袁记销售的是整套开店必需品，但必需品不等于高毛利。部分商品负责盈利，部分商品仅用于维持加盟店运营。
相比之下，茶饮原料的成本结构不同。2025年，袁记原材料成本达18.11亿元，占销售成本的86.3%；前五大供应商中，前四家均为猪肉供应商[2]。猪肉和面粉的价格，加盟商很容易计算清楚。
第二个区别在于供应链的深度。
袁记虽有6座自有工厂，但更上游的猪肉、面粉、调味品和包装材料仍主要依赖外部供应商——这容易理解，毕竟在养猪方面，成本难以与牧原竞争。
相比之下，蜜雪的核心饮品食材已实现100%自主生产，拥有5个生产基地和28个国内仓库，原料覆盖糖、乳制品、茶、咖啡和水果等多个品类。
蜜雪的核心食材如糖浆、柠檬、乳制品、茶叶等，供应链可挖掘的深度远超猪肉和面粉，因此蜜雪的供应链更容易盈利。
可以说，袁记云饺的快速扩张得益于饺子，但其利润结构也最终受限于饺子。
轻资产，只是转移了负担者
2025年，袁记收入同比增长9.1%，调整后利润增长45.7%。在餐饮行业价格战持续的背景下，这一增长并不逊色。
更轻的模式并不意味着更赚钱。直营占比更高的海底捞、绿茶、小菜园，净利率均高于袁记。
但直营餐饮的负担非常具体。海底捞2025年员工成本超过140亿元，占收入约32.6%；绿茶集团拥有超过1.7万名员工，其中约96%在餐厅一线。
门店越多，厨师、服务员、房租、装修和折旧等成本便如一支庞大的队伍，随收入一同增长。
袁记则将其中相当一部分负担转移给加盟商。加盟商负责选址、装修、招聘和经营，总部无需为数千家门店承担租赁负债和一线员工工资，因此能以远少于直营餐企的资本和人员，支撑超过4500家门店。
对袁记而言，如何让加盟商在经济下行期继续坚守、投入并开设更多门店，是最重要的课题。
2023年至2025年，袁记新开加盟店数量从1226家降至1057家，再降至771家；同期关店81家、254家和216家，净增门店由1145家降至555家[2]。
加盟商并非地图上不断亮起的图标，而是袁记资产负债表之外的经营者。只要他们无法盈利，最先停止的并非总部工厂，而是新店签约和老店订货。
因此，轻资产并未消除餐饮行业的艰辛，只是重新分配了艰辛。
海底捞的苦在于背负十几万名员工、上千家餐厅和经营风险；袁记的苦在于必须让数千名加盟商相信，这碗饺子仍能赚钱。
餐饮终究是一门苦生意，不同模式只是选择由谁来承受这份苦。
参考资料
[1]袁记食品通过港交所上市聆讯，IPO进入最后阶段，新浪财经
[2]袁记食品集团股份有限公司申请版本，香港交易所披露
[3]海底捞2025年度业绩报告，海底捞
[4]老乡鸡招股书，老乡鸡
[5]沪上阿姨2025年度业绩报告，沪上阿姨
[6]蜜雪冰城2025年度业绩报告，蜜雪冰城
[7]从“水饺大王”到“烫手山芋”，大娘水饺前路难卜，野马财经
本文来自微信公众号“远川消费评论”，作者：史悠绮，编辑：戴老板，36氪经授权发布。在分析袁记云饺的盈利模式时，读者可通过皇冠体育官网获取更多餐饮行业数据。